华为发布2022年财报：孟晚舟解读财报，且看任正非如何带领华为走出困境

克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”

华为之所以具有很强的转危为机、化险为夷的能力，主要是因为任正非有两个底层逻辑：

1.向死而生：“华为明天就会死亡”

任正非经常讲，比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天，但是华为明天就会死亡。

在他的逻辑里，企业的死亡是必然的。中国企业的平均寿命只有2.5年，世界500强的平均寿命也不超过20年，一个企业想长期地活下去是很难的。

任正非：“过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。”

正因如此，华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读，危机到来时就不会感觉那么痛苦了，会坦然应对。

2.苦难倒逼：烧不死的鸟是凤凰

这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事，再生的凤凰跟以前已经大不一样。

火就是痛苦、考验、磨砺，在任正非看来，巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力，可以把华为逼得更强大。

任正非在答记者问的时候曾说过这样的话：我们已经33年，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。

下面这张是华为经典的“芭蕾脚”图，图上写着罗曼·罗兰的名言“伟大的背后都是苦难”。这句话用在华为等追求卓越的企业身上非常合适。

组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种；二是老物种加快进化速度。

放到组织环境下来看，危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。

比如，华为在战略布局里，早已就芯片和操作系统做好了准备，知道早晚有一天会用到，但没想到会这么快，正是美国的行动让它们得以加速落地。

回顾华为的发展史，2002年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从1987年成立到2001年，华为一直保持正增长，2003年之后至今也一直是正增长，只有2002年出现了增长拐点。

2002年，华为遇到三重打击：

一是“港湾事件”。任正非与李一男之间的“父子”大战进入白热化阶段。

二是内外交困。华为主营产品在国内市场的占有率基本已在35%以上，增长空间有限；2001年华为才开始大举进军国际市场，2002年与爱立信、诺基亚、西门子等巨头正在进行拉锯战，仍处在亏损阶段。

三是美国干预。2002年起美国做出重要的战略调整，由此前主要靠商务部施压，改为由国防部为主、商务部为辅，正式警告跟华为合作的美国企业并对相互交易进行审查。

今天我们看到的打击，早在十八年前已经露出端倪。

任正非是一个伟大的企业家，但当他第一次看到企业往下走的时候，同样会产生恐惧与担心，患上了严重的抑郁症加焦虑症，但是他的应对方式让他与一般人有了区别。

我们可以用美国总统富兰克林·罗斯福的一句话来归结逆境领导力法则：“恐惧最大的问题就是恐惧本身。克服恐惧最好的办法就是：面对内心所恐惧的事情，勇往直前地去做。”

要主动飞越危机，“勇敢去做”是最重要的，以下是华为飞越危机的五大关键举措。

举措一| 止血：确保现金流安全

为了确保现金流安全，任正非当时主要做了三件事。

1.瘦身：任正非并非简单地裁员，而是三段论：减员、增效、涨工资

减员本身不是目的，增效才是，因此减员包括两个基本套路：一是结构化，减掉的人员是与企业价值观不符的、与业务发展需求不匹配的人；

二是要有配套举措，比如裁员的同时要调整组织架构，并通过自动化、智能化或者与其他公司合作等手段让减员的同时增强能力。

减员的目的是增效，任正非提出人均产出要持续提高。一旦人均产出提高，就可以涨工资。华为有一个口号，5个人的活4个人干，发5个人的工资。

2.收紧：即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出。

以华为收紧的一个核心策略为例。

当时华为有一个中低端数据通信的产品线，不断投入但很难赚钱，2002年就与美国的3Com公司洽谈，双方成立了合资公司，拿到了3Com给的10亿元人民币现金。

举措二 | 提气：激发团队奋战勇气

现金流是企业经营的物质基础，一个企业在面对危机时，更可怕的是精神垮掉。

李一男2000年成立港湾公司之后，两年内就挖走了华为600多名核心员工，当时华为的军心涣散，许多人对公司的未来感到悲观。此时此刻，任正非的领导力成为提振士气的关键，他采取了三个重要举措。

1.领导垂范

任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作：

一是冲锋在前，比如2002年任正非亲自挂帅，主抓了资本运作拿“棉袄”、战略性业务突破、核心业务成长三项工作。

二是管理层下沉，许多原本坐在后方机关里的管理者都到一线去，多位营销副总裁到国际市场去做国家代表，直接带兵打仗。

三是减薪，这一点不建议效仿，当年华为管理层的减薪动作很小，不久又恢复了，更重要的是表明以身作则的态度。

2.激发团队

单单领导层有活力还不够，还要激发团队。

一是信心传递。

由于信息不对称等原因，员工会听信谣言或只看负面，必须鼓舞他们正向思考和行动。

比如当时任正非讲过两句话：

“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进”；

“现在是我们发展的最好时期，因为我们的对手都已经残了，我们还能活着前进，我们应该看到的是光明。”

二是鼓励参与。

危机之前，华为的管理方式更多是领导在上面决策，下面执行，但到了这个阶段一定要大家参与进来、一起战斗，管理模式从命令式逐渐调整为参与式，由此带来巨大的集体能量。

三是直面现实。

危机时刻不要忽悠、不要唱高调，更核心的是直面现实。华为当时做了三件事：

一是告诉员工，市场到底是怎样的、环境到底是怎样的，虽然不好，但不用担心；

二是告诉员工，竞争局面是怎样的，友商的情况是怎样的，大家半斤八两甚至有人更惨；

三是告诉员工，我们有前进的机会和方向，只要大胆努力地去做，就有活路。

3.上下同欲

危机到来之前的2001年，任正非发表了《华为的冬天》一文，当时在公司每个团队内部组织了三个主题的大讨论，即：在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。

讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。

举措三 | 突破：聚焦城墙口饱和攻击

有了现金流做棉袄、提振了精气神之后，要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。

1.压强原则

所谓压强原则，指在看准的战略业务上投入“范佛里特弹药量”，即饱和性打击，聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。

2002年，华为发现国内业务确实没有增长希望、必须在国际业务上突破之后，采取了一系列坚决的措施。

比如，将国内市场的一二流人才全部放到了国际市场，用二年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段，实现了盈利性成长，使对手来不及反应。

2.组织裂变

面对危机时，要尝试新的业务、试验新的商业模式，但不要在老的组织内部孵化，要用尖刀班、小分队的模式独立突击。

为了降低华为只有运营商业务带来的风险，2002年起，华为在郑宝用的领导下启动了企业网络业务，由独立的小分队负责开拓，不受传统业务规则流程的约束，实现了快速成长。

3.即时激励

为了取得战略业务、新业务的突破，常规的激励模式面临挑战，季度奖、年终奖等等都存在时效性不够的缺点，不利于实现快速突破。

在开拓国际市场时，华为做了一些短平快的节点奖，不以必须产生利润为标准，在此之前就设置一些奖励的节点。

比如：搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。

举措四 | 绑定：打造利益共同体

危机时期可能还会出现一种麻烦的情况：当业务普遍受到冲击后，很多部门开始自扫门前雪，甚至出现“见死不救”的情况。华为采取了两个方面的措施。

1.力出一孔

华为打造了三项协同：横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。

比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。

2.利出一孔

仅有“力出一孔”是不够的，还要“利出一孔”。2002年前后，很多员工想离开华为自己做生意，甚至有员工拿着公司的资源在外面开公司。

危机爆发之后半年，华为出台了一项重大举措，将核心管理层、核心专业层的股权激励加码，关键人才甚至翻了好几番。

另外，华为甚至提出了上市计划，很多员工为此放弃了离开公司的打算，只是上市该计划在公司转危为安之后发生了改变。

只有将“利出一孔”与“力出一孔”加在一起，才能实现真正的绑定，用利益共同体来支撑事业共同体。

举措五 | 练功：增强肌体的免疫力

历史不断地警示我们，今天的危机往往源自过去埋下的种子，即便在生死存亡的关头，也不能忘记长期主义。

1.找准根源

中国有句话叫“患难见真情”，其实患难不仅见真情，患难更显大问题。在危急时刻，正好把退潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深刻的反思和批判，找出危机真正的根源。

如果进行最简单的归因，危机的根源往往是两个方面：一是文化，二是领导力。

危机过后，是文化建设的大好时机。

提升领导力有一些方法：

一是调整核心团队，实现优势互补，让把握人性的能力更强的人承担更大的责任；二是引入咨询公司进行系统变革。

但是，关键还还是核心领导者的自我提升，普通培训的效果一般，可以尝试两个关键动作，请好教练指导与精读好书，这是任正非领导力提升的二大法宝。

2.策略见效

在文化和领导力两项长期工作之外，要想短期策略见效，任正非的12字方针可供参考：系统思考、重点突破、持续迭代。

3.三面赋能

组织赋能、人才赋能与开放合作三个方面都非常重要。

人才赋能容易理解，比如关键人才的培养、团队的吐故纳新等；

关于组织赋能，比如你的中台或者某些平台做得好，其实对前台人员的能力要求就会降低，一些AI技术的应用可以减少低端劳动力并提高高端劳动力的效益；

关于开放合作，指我们需要拥有生态的观点，与相关方互补借力、合作共赢，危机不是一个企业的事情。

基于以上的举措，任正非带领华为一步步走出困境。

但同时我们也要知道，任正非的逆境领导力再强大，也需要一支训练有素、意志坚定的团队来支撑。平时不练兵，到了战场上也只能做逃兵。

华为的将军，都是从一场场大战中“打”出来的，而不是“培养”出来的。比如，孟晚舟。

在回国500多天后，52岁的孟晚舟将正式掌舵华为，在未来六个月里当值华为轮值董事长，把握华为最高领导权。

回想2021年9月25日，那时孟晚舟刚结束加拿大一千多天的禁足，回到了祖国。今天，孟晚舟宣布其“个人案件已经画上句号”，同时她也有了新的身份——华为副董事长、轮值董事长、CFO。

孟晚舟仅是华为人才任命的一个缩影，华为独特的管理文化，帮助华为培养出了一个个能打胜仗的将军。

1.组织要有傻劲，要聚焦战略

华为是沿着战略方向，凭傻劲，做傻事，傻投入的公司，反而这种傻，这种阿甘精神，成就了我们今天看到的华为。这是任正非在战略上坚定不移，不急功近利的结果。

任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事，而这件事取得了巨大的成功，他对我们很多的企业，尤其是创业型的企业，也有帮助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。

2.猛将必发于卒武，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。

华为强调，干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

这是华为选拔干部的铁标准。

从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。

3.将军是打出来的，不是培养出来的

在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。华为鼓励自我学习，但更强调员工首先要把本职工作做好。

不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。华为不是在教科书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职。将军应该是打出来的，是选拔出来的。

只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。华为干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

4.干部要能上能下

华为“干部能上能下”制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。

华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。

华为“干部能上能下”制度，保证华为的进攻性，在思想上打破终身雇佣的弊端，让尸位素餐者和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多的前进压力与动力。

5.团队一起的成功，才是真正的成功

在华为，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职，不能与团队一起成功的副职要接受连带责任。

任正非强调，副职与正职要团结一致，共同把部门绩效做好。

正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。

6.领导者的责任是，要使自己的部下成为英雄

许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。

既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以企业既需要领袖，也需要英雄。

7.最优秀的人培养更优秀的人

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。

蓬生麻中，不扶自直。

奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。

华为的各级主管都要有发展人才的责任，更是要求各级主管必须不断地培养后备人才。

8.利出一孔

华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 

从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

9.力出一孔

华为平凡的十八万员工，30年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了巨大大的成就。这就是力出一孔的威力。

华为聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。

10.20%关键员工，要让他们成为事业共同体

组织中20％的关键员工，决定了企业的成败，这就是韦尔奇的“27l”比例。

我们要努力把20％的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。

这一部分成员，他们是被组织久经考验的。

11.朝着熵减的方向发展

为了提高组织活力，华为坚持人力资源政策要朝着熵减的方向发展。

华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。

其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。

最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。

12.末位淘汰永不停止

华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门5%的比例不会动摇。

目的就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工。

以上是华为另一张经典图片。华为的魂魄就是永远的奋斗精神。

以下是任正非一封内部信节选，同样送给你。希望你在走过了无比艰难的2022年后，在2023年迎来自己的“梅花香”。

“今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。

不要辜负了时代对你们的期望。 

沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。

我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。

我们一时惊呆了，手足无措。

当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。

岁月不负有心人。”

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